A Michael Page Portugal, um dos maiores players mundiais na área do recrutamento e uma das empresas líderes do sector também a nível local, acaba de apresentar um estudo que elabora o retrato dos CFO a nível global e nacional, no qual foram inquiridos mais de 4.000 CFO em todo o mundo, incluindo Portugal.
O Barómetro foi discutido, no passado dia 24 de Setembro, entre a MP Portugal e alguns dos principais CFO de diversos sectores portugueses.
Relativamente ao seu futuro empresarial, os CFO inquiridos têm objectivos bastante concretos.
Um quinto dos CFO inquiridos espera tornar-se CEO ou director-geral nos próximos dois anos. Uma elevada percentagem dos CFO sul-americanos questionados (31%) prevêem dar este salto na carreira. Por outro lado, na América do Norte e Pacífico, um em 10 inquiridos (12% e 11%) acredita haver oportunidades para essa progressão nos próximos dois anos. No entanto, são, sobretudo os CFO na faixa etária entre os 35 e 49 anos que esperam tornar-se CEO no futuro próximo.
Em Portugal, os CFOs são motivados pela visão e estratégia dos seus futuros colaboradores e estariam dispostos a mudar de residência por motivos profissionais
• 50% dos CFO portugueses pretendem continuar como CFO mas com um leque mais variado de responsabilidades, enquanto 25% pretendem tornar-se CEO ou MD da sua empresa, sendo que as escolhas de carreira são sobretudo influenciadas pela estratégia do futuro empregador. Já o nível salarial e o equilíbrio entre vida e carreira vêm em segundo lugar.
• Por outro lado, profissionais CFO em Portugal, pretendem ainda desenvolver as suas competências de comunicação e apresentação, idiomas e marketing. Em comparação com outros CFO, a estratégia e gestão de equipas não se encontram entre as suas prioridades.
“No contexto de crise que vivemos actualmente, a relação entre o CEO e o CFO deveria ser fortalecida mas isso nem sempre acontece. Devemos ser cada vez mais o braço direito do CEO e dedicar-nos sobretudo a dar soluções. Temos meios de análise e pesquisa que o resto da empresa não tem e nestas alturas podemos prestar um serviço que outras funções não podem, pois não têm as ferramentas para o fazer”, comenta Isabel Valente, directora Financeira da Indústria Farmêutica.
Nuño Sainz, director Administrativo e Financeiro KIA afirma: “Num período como o que atravessamos, é função-chave do CFO coordenar todas as áreas da empresa. Pela minha experiência pessoal, o CEO preocupa-se principalmente com a área comercial mas há outros departamentos dentro da empresa onde o trabalho de segunda linha do CFO é essencial, pois cabe-lhe analisar o ponto em que a empresa se encontra e desenhar as metas que esta deve alcançar. O CFO faz a diferença porque analisa profundamente toda a informação da empresa, entra no detalhe e detecta áreas de melhoria. Para tal, é imprescindível que esteja envolvido no negócio, acompanhando inclusivamente a área comercial para assegurar a rentabilidade das operações, assim como para apresentar soluções em que o CEO e o departamento comercial não tinham reparado”.
Miguel Albuquerque, CFO da Rexel, constata ainda que “No actual clima económico, o CEO pode ter alguma dificuldade em afastar-se da realidade do dia-a-dia e pensar em termos estratégicos. Neste contexto, o CFO pode ser uma peça-chave na organização e dar um contributo importante, fornecendo aconselhamento com vista ao upgrade do modelo de negócio”, refere.
Daniela Simões, directora Financeira da Luis Simões, destaca ainda que relação entre CEO e CFO depende da empresa: “Na Luis Simões, o CFO tem uma grande importância porque se entende que o suporte de seguimento do negócio é fundamental. Os nossos CFO têm uma componente marcadamente comercial e por outro lado a área comercial necessita de uma perspectiva financeira. Assim, há uma ligação muito forte entre CEO e CFO”.
No entanto, mais de metade dos CFO inquiridos (51%) tem expectativas pouco ambiciosas para as suas carreiras nos próximos dois anos. Vêem-se a desempenhar a mesma função, mas com um leque de responsabilidades mais alargado – sobretudo os CFO com um máximo de cinco anos de experiência.
Outra das conclusões apuradas pelo Barómetro passou pelo facto de quase metade dos CFO com idades compreendidas entre os 50 e os 54 anos ainda esperar um aumento de responsabilidades. Mais de um terço dos CFO entre os 55 e os 60 anos (37%) têm as mesmas expectativas. Por outro lado, um quinto dos CFO com mais de 60 anos ainda espera ver-lhe atribuídas mais responsabilidades nos próximos dois anos.
“Outro aspecto importante deste estudo é a preocupação que os CFO têm no desenvolvimento das soft skills”, destaca Miguel Albuquerque. “Penso que os CFO têm de sair mais da sua zona de conforto, uma zona mais técnica, e investir mais na capacidade de comunicação e liderança até para serem reconhecidos dentro da própria organização”, conclui.
Por outro lado, o Barómetro de CFO 2012, identificou igualmente as necessidades prementes para 2012: Para este ano, a redução de custos de fixos é significativamente mais importante para os países europeus do que para as empresas de outras regiões. Dos CFO europeus inquiridos, 41% consideraram este um projecto particularmente importante para 2012, enquanto na América do Norte apenas 27% consideraram o tema dos custos fixos extremamente importante.
A optimização de custos torna-se mais importante à medida que aumenta a dimensão da empresa. 63% dos CFO de empresas com menos de 100 colaboradores nomearam a optimização de custos como um dos projectos mais importantes para o corrente ano. À medida que aumenta o número de colaboradores, aumenta também a percentagem. Em empresas com mais de 5.000 colaboradores, 71% dos CFO nomearam a optimização de custos como o projecto mais importante.
Perante a pergunta sobre como ultrapassar estes desafios em 2013, inquiridos portugueses e os diferentes CFO presentes na discussão do estudo, afirmaram que o seu desafio é reduzir custos, sendo que a principal prioridade para este ano é manter a motivação das equipas e tentar melhorar o ambiente de trabalho.
Por parte de Daniela Simões, CFO da Luís Simões, uma das estratégias passa por envolver os melhores talentos nos projectos mais relevantes que a companhia tem. São assim constituídas equipas multi-disciplinares de talentos no sentido de desenvolverem novos serviços para clientes e novas tecnologias a implementar. Inclusivamente, existe mesmo um programa específico dentro da companhia, o LS Plus, que aposta no desenvolvimento de competências de vários talentos previamente seleccionados no seio da empresa.
Já Isabel Andrade, da McDonald’s, defende que a empresa se encontra, como é natural face à conjuntura financeira, relativamente limitada a nível de incremento da massa salarial. No entanto, os colaboradores da McDonald’s gostam de estar na empresa e não é frequente sucederem saídas. Uma das formas de estimular a retenção de talento é o impulsionar da circulação internacional, oferecendo a determinados quadros a hipótese de trabalharem noutros escritórios da marca um pouco por todo o mundo.
Pelo seu lado, Miguel Albuquerque, CFO da Rexel, afirma: “Para reter talento, criámos grupos multi-disciplinares para analisarem o negócio da empresa e o caminho que a organização vai seguir, para que os colaboradores se sintam envolvidos no negócio e sugiram ideias interessantes que possam ser postas em prática. Desta forma, criamos uma ligação muito mais emocional entre a empresa e os colaboradores”.
A Parque Expo, sendo uma entidade empresarial do Estado, de capitais exclusivamente públicos, encontra-se numa situação semelhante: “Neste momento, não conseguimos incentivar os nossos colaboradores a nível remuneratório e a perspectiva é que nos próximos tempos a situação não se irá alterar. Neste quadro, é um desafio enorme reter os quadros técnicos altamente qualificados que trabalham connosco. Não podendo incentivar estes profissionais ao nível do vencimento, procuramos fazer projectos de responsabilidade corporativa para que tenham um cada vez maior sentimento de pertença em relação à organização”, afirma John Antunes, presidente e CEO da Parque Expo.
“Este Barómetro identificou as mais variadas tendências no sector financeiro em Portugal a nível mundial. Estamos perante uma conjuntura adversa mas que, no entanto, mostra sinais de recuperação e de crescimento. Os profissionais estão mais atentos a oportunidades e tendem a ser cada mais competitivos de forma saudável. Procurar novas competências faz parte dos radares dos profissionais desta área. Estamos perante candidatos com altas competências o que, de certa forma, impulsiona a importância, cada vez maior de um CFO em empresas de qualquer dimensão”, conclui Álvaro Fernández, director-geral da Michael Page Portugal.
